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Le Management (2.0) 2

Par conséquent, le nouveau Management devra valoriser les divergences autant que le consensus et la cohésion du groupe pour faire émerger de nouvelles idées. Faire du développement de la stratégie, un processus dynamique. Le Top Management du futur ne devra point développer de « meilleure stratégie » , mais créer les conditions pour que de nouvelles stratégies puissent émerger et se développer. Démanteler et restructurer les organisations. Une grande structure est forcement une structure rigide. La solution du futur est de fragmenter les grandes structures en une structure fluide composée de petites unités orientées Projet.

Rompre avec les réflexes du passé… Sur différents plans, les pratiques et réflexes du passé rendent vulnérable le pouvoir de réactivité de l’entreprise. C’est notamment le cas des processus de planification rigides qui fragilisent la structure par rapport aux concurrents et écornent l’image de l’entreprise vis-à-vis du client. C’est aussi le cas des systèmes d’évaluation et de mesure qui réduisent la possibilité de créer de nouvelles options stratégiques ; sans oublier les processus de recrutement qui favorisent les compétences analytiques et négligent les compétences conceptuelles. Impliquer le groupe dans la définition des directions à prendre avec la cadence de changement de l’environnement qui devient de plus en plus complexe.

Il devient de plus en plus difficile à un nombre restreint de cadres dirigeants, de planifier le renouvellement de la stratégie de l’entreprise. Seul le processus participatif peut engendrer l’engagement sincère des acteurs au changement, développer des outils de mesure de performance globaux …Se limiter au raisonnement d’atteinte d’objectifs chiffrés à court terme comme seul critère de mesure est désormais insuffisant pour les entreprises.

Car, indubitablement il faut inclure comme critère de mesure le développement, de nouvelles plates-formes de croissance. Décloisonner le cadre de réalisation et ouvrir des perspectives… Afin de ne pas biaiser les perspectives ni tronquer les horizons par les rémunérations et les primes, l’intéressement par la prise de participation à long terme doit être une priorité dans le renouveau du Management. Démocratiser l’accès à l’information… Le pouvoir appartient à celui qui contrôle l’information certes, mais il faut garder à l’esprit que la création de valeur ajoutée se fait tau niveau de l’interface employé client. Subséquemment, le FrontOffice doit être informé pour plus de réactivité aux attentes du client. Car, se référer constamment à la hiérarchie, compromet sérieusement l’adaptabilité face aux besoins complexes et variables des clients.

Les organisations doivent concevoir un système d’information dans lequel les employés de base doivent être les mieux informés. De plus le S.I. doit offrir aux employés une vue tridimensionnelle des mesures de performance et des priorités, donner plus de latitude aux «renégats» et désarmer les «réactionnaires».Le Management classique donne plus de pouvoir à une minorité qui elle même pérennise le statut quo. Les nouveaux systèmes de Management doivent donner plus de pouvoir aux employés dont l’intégrité intellectuelle est investie dans l’avenir et qui ont le moins à perdre dans le changement entamé.

Etendre le champ d’autonomie des salariés Les systèmes de Management doivent être reconçus pour faciliter des initiatives des employés et l’expérimentation en interne. Dépolitiser la prise de décisions. Le processus de décision doit être sans ambages de position ou de statut personnel et devrait exploiter la sagesse collective de leur organisation et bien au-delà. Créer des marchés internes pour des idées, des talents et ressources. Les marchés sont meilleurs que les hiérarchies en matière de sources d’innovation et, les processus d’affectation des ressources des entreprises devront refléter ce fait.

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