L’élément humain: comprendre le lien entre estime de soi, confiance et performance

S’agit-il d’un retour de l’humain ? Le tout matérialiste aurait-il atteint ses limites ? Comment favoriser la conscience de soi, une organisation ouverte et des individus avec une forte estime de soi ? Et en quoi le lien entre estime de soi, confiance et performance, expliquent-ils l’élément humain en tant que modèle ?

Identifier le facteur humain en jeu dans les organisations et en tirer meilleur parti, à titre individuel pour l’épanouissement de chacun au travail et à titre collectif pour atteindre des niveaux de performance supérieurs.

Le modèle de l’élément humain présente une théorie et une méthode dont le but est d’aider chacun à augmenter sa conscience de soi, son estime de soi, l’acceptation de soi, et à travers cela de réaliser pleinement son potentiel humain, individuellement et en tant que membre d’un groupe.

En suivant les idées et expériences développés par W. Schutz, chacun aidera à créer une structure et des conditions dans lesquelles :
• Le groupe fonctionne d’autant mieux que ses membres choisissent de “savoir”, de s’exprimer pleinement et de créer la structure qui fait ressortir et utilise les capacités de chacun;
• Tout le monde dit la vérité (cf. ci-après développement sur cette notion de vérité).
• Chacun est pleinement responsable de lui-même, de son comportement et de ses sentiments (Cf. ci-après développements sur les notions de comportements et sentiments).
Plus les conditions ci-avant décrites sont remplies, plus l’équipe sera efficace, les organisations seront productives, les individus seront accomplis.
Sur le plan émotionnel, les relations humaines au sein des équipes seront personnellement satisfaites et les individus se sentiront mieux.

Principes fondamentaux liés à l’élément Humain:

• Au coeur de chaque être humain en fonction existe le soi,
• Le premier pas vers les meilleures solutions aux problèmes organisationnels et de leadership est une meilleure conscience de soi possible,
• Une profonde conscience de soi entraine l’acceptation de soi puis l’estime de soi,
• Lorsque les individus gagnent en conscience de soi, ils deviennent plus ouverts et honnêtes avec leurs partenaires de travail. Ils redirigent l’énergie qu’ils utilisaient pour être sur la défensive, renoncent aux luttes interpersonnelles, vers un travail productif.
L’Elément Humain est un modèle général global qui présente une approche intégrée de tous les thèmes humains dans une organisation.
La figure 1 est une illustration de l’étendue de ce modèle. Elle présente la séquence des sujets couverts dans cette approche et montre comment ils sont liés entre eux.

Quatre axes vont être développés ci-après :
1. Quels sont les buts de l’élément humain (individuels, relationnels, organisationnels)?
2. Quelles sont les trois dimensions de base du modèle de l’Elément Humain? (inclusion, influence, ouverture)
3. Quelles sont les bases de l’efficacité professionnelle (notions de concept de soi, d’estime de soi et étude des mécanismes de défense)
4. La prise de décision par concordance: l’approche de l’Elément Humain?


1- QUEL EST LE BUT DE L’ÉLÉMENT HUMAIN?

L’objectif de l’Elément Humain est de se rapprocher le plus possible de l’organisation idéale, suivant le modèle FIRO, dans laquelle sont poursuivis des buts individuels, relationnels et organisationnels, chaque élément étant lié respectivement l’un avec l’ autre :

†BUT INDIVIDUEL
L’idéal est d’arriver à développer, pour chaque employé, un sentiment profond d’estime de soi. Cette estime de soi est définie comme :
• Présence (je suis complètement à ce que je fais, je ne m’ennuie pas),
• détermination personnelle (je décide pour moi même, je me sens libre et non contraint),
• conscience de soi (je ne me leurre pas),
• importance (je me sens important, ma présence vaut la peine),
• compétence (je suis capable de faire face aux situations qui se présentent à moi, de gérer les problèmes auxquels je suis confronté),
• sympathie (j’aime et j’apprécie être qui je suis, je suis digne d’être aimé),
• absence de limites (le potentiel de chacun est sans limites. Nos seules limites nous sont dictées par nos croyances).

†BUT RELATIONNEL
(relations entre les employés, avec la
hiérarchie, les clients, les consultants etc.…).
L’idéal est de parvenir à des relations présentant les caractéristiques suivantes :
• énergiques (tous les participants sont présents et attentifs),
• adultes (responsables, les participants sont informés précisément de la situation et de leur niveau de compétence dans la prise de décision),
• honnêtes (tout ce qui est dit est vrai, la vérité simplifie les relations entre les gens)
• valorisantes (chacun reconnait le travail et les compétences des autres),
• coopératives (chacun recherche les solutions qui optimisent le résultat de chacun),
• amicales (chacun apprécie les autres avec leurs caractéristiques humaines).

†BUTS ORGANISATIONNELS
L’organisation idéale devrait aider chaque employé à avoir de l’estime pour lui-même à travers les buts suivants, qui correspondent respectivement à chacun des buts individuels:
• participation (chacun a l’occasion de et est invité à participer aux affaires de l’entreprise),
• liberté (croire en la capacité des individus de déterminer pour eux-mêmes le meilleur des plans d’action),
• ouverture (pas de secrets, saufs secrets industriels, chaque réponse est vrai- pas d’omissions),
• reconnaissance (bonne connaissance et reconnaissance de chaque employé),
• responsabilisation (totale de chaque employé),
• humanité (apprécier et considérer les employés comme des êtres humains et encourager les contacts sociaux).

2- TROIS DIMENSIONS CENTRALES DU MODÈLE DE L’ÉLÉMENT HUMAIN
1. L’inclusion
2. L’influence (ou contrôle)
3. L’ouverture
Il est essentiel de bien comprendre ces trois dimensions, qui sont les trois clés de la performance, pour comprendre comment la conscience de soi et l’estime de soi peuvent être développées au sein des organisations.
1. Inclusion : il s’agit de la sensation d’être en vie, de faire partie d’un groupe, le besoin d’être reconnu, salué, pris en considération en tant que personne entière.
2. Contrôle : Le besoin de pouvoir, plus ou moins fort selon les personnes, leur capacité à accepter d’être dominées dans certaines circonstances. Ce critère est la clef des nombreuses luttes qui sévissent en entreprise. Il est aussi lié à l’autonomie, à la sensation de contrôler sa destinée.
3. Ouverture : Être ouvert dans les relations, affirmer ses sentiments, échanger librement avec les autres. Ce critère est profondément lié à l’estime de soi. Il est en effet difficile de s’ouvrir aux autres quand on estime qu’on n’en vaut pas la peine. L’ouverture à soi équivaut à la conscience de soi, l’acceptation de sa propre réalité.

CONSCIENCE DE SOI ET ‘DIRE LA VÉRITÉ’ TABLEAU DE RÉSOLUTION DE CONFLITS
L’auteur du livre s’appuie ensuite sur ces trois éléments pour mettre en exergue le rôle prééminent que jouent l’image de soi et l’estime de soi. En particulier lorsque cette dernière est insuffisante, de nombreux mécanismes de défense se mettent en place de manière inconsciente : critique, déni, victimisation… Autant de solutions pour se cacher une réalité bien trop insoutenable, ce qui affecte considérablement notre capacité à percevoir la réalité. La conscience de soi est un aspect de la vérité et de l’ouverture. C’est la mesure dans laquelle je me permets de connaitre ma propre expérience. Si j’ai peur, si je suis honteux, si je me sens coupable de certaines choses qui ont à voir avec moi, je peux les réprimer ou les nier. La part de mon expérience que je choisis de ne pas me laisser connaitre peut être appelée inconscient. (Fig 3)

– Dire la vérité : Il existe différents degrés dans le fait de dire la vérité : le premier degré, le plus léger qui conduit généralement au fracasse et au blocage c’est l’accusation du type « Tu es un imbécile ». Le plus profond, est de faire part à l’autre de nos sentiments, de ce que l’on ressent par rapport à lui dans telle ou telle situation.
– Niveaux d’écoute correspondants : (on se place ici au niveau de la personne à laquelle on s’adresse) :
– 1: « Je ne suis pas conscient que vous voulez me parler ».
– 2 : « Évitement »
– 3 : « Je ne vous écoute pas »
– 4 : « Vous avez tort, vous ne devriez pas dire cela »
– 5 : « Laissez-moi vous dire ce qui se passe »
– 6 : « J’entends que vous dites cela, dites m’en plus »
– 7 : « Voici ce que j’entends dans votre discours et voilà ce que je pense que vous ressentez – le vrai problème est à ce niveau. »

3- BASES DE L’EFFICACITÉ PERSONNELLE/PROFESSIONNELLE

CONCEPT DE SOI
À ce niveau, pour mieux appréhender les trois dimensions principales du modèle de l’Elément Humain, que sont l’inclusion, le contrôle et l’ouverture, le concept de soi est abordé à partir de différents points de vue :
• origines,
• études sur l’enfance,
• étapes de l’évolution des groupes.
Pour mieux comprendre le concept de soi, les trois dimensions de l’inclusion, du contrôle et de l’ouverture sont rassemblées dans un modèle qui intègre et affine les concepts et facilite leur utilisation. (Tableau 1).
Ce modèle à l’avantage d’être global, présentant tous les facteurs et aspects sous forme résumée, sans redondance. Il permet également d’intégrer toutes les approches des problèmes organisationnels, puisqu’elles sont toutes exprimées en termes identiques.
Le succès de tout comportement humain est fonction, entre autres, de ce que l’on ressent vis à vis de soi même, du concept de soi. Le manque de confiance en soi ou l’absence d’estime de soi bloque la pleine efficacité.
Le concept de soi intervient également dans les deux plus importants problèmes de la vie des entreprises aujourd’hui : la motivation et la productivité.
La relation à l’autre dépend beaucoup de ce que l’on ressent vis a vis de soi même. Les problèmes avec l’autre se posent lorsque ce dernier crée des conditions laissant place au doute sur soi-même.
Une image de soi positive favorise l’efficacité individuelle. Une organisation faite de gens qui ont une bonne image d’eux même sera assurée de l’efficacité des personnes et du groupe.

ESTIME DE SOI
L’estime de soi est déterminée en grande partie par l’écart entre la personne que je suis et la personne que je souhaiterais être.
Prendre conscience de ses sources d’insatisfaction par rapport à soi-même, de ses points de blocage, permet d’être mieux dans sa peau et aide à savoir ce qu’il faut faire pour améliorer
son estime de soi. Par ailleurs, ceci évite également de développer les mécanismes de défense dans le but de cacher aux autres ce que l’on ne souhaite pas ressentir.

†La perception et le concept de soi
Tous ces mécanismes de défense sont basés sur une perception déformée. De ce fait, ma conscience de mes émotions sur moi-même joue un rôle déterminant dans l’exactitude de mes perceptions. Chaque relation humaine est partiellement réaliste et partiellement déformée. Le schéma 4 illustre cette situation.
En effet, toute perception est partiellement exacte ou réaliste, et partiellement déformée, compte tenu des aspects défensifs de ma perception. Plus je suis conscient de moi, moins j’utilise de défense, et plus je peux percevoir avec exactitude.
Dans la deuxième partie de ce livre, il s’agit de faire le lien entre l’estime de soi individuelle et la compatibilité du groupe.

4- APPROCHE DU TRAVAIL D’ÉQUIPE : L’ÉQUILIBRE ÉQUIPE-INDIVIDU
Différentes approches du travail d’équipe peuvent être adoptées dans le but de réaliser les résultats escomptés. Il s’agit de :
• La coercition : peut conduire à la réalisation des buts à court terme. Cependant, elle encourage la protection personnelle et limite la créativité et la productivité.
• Le compromis : les membres du groupe se respectent et apprécient la diversité, sauf qu’il ne permet pas la création d’une équipe efficace. En fait, l’entente prétendue n’est que superficielle.
• La complémentarité : elle permet la division des tâches par des personnes spécialisées. La réussite est ainsi le résultat de la somme des compétences de chaque membre du groupe. Cette approche a, néanmoins, une limite lorsqu’apparaissent des difficultés liées à l’anxiété et autres émotions des membres sur eux-mêmes et sur leurs relations interpersonnelles.
• Travail d’équipe ouverte : les membres du groupe savent que les problèmes pouvant compromettre les objectifs visés, sont dus à une adhésion rigide aux positions et non pas à une
différence d’opinions. À l’issue de la comparaison des différentes approches sus-visées, il est important de souligner à cet égard, que l’approche de travail d’équipe ouverte reste, cependant efficace dans la mesure où cette approche associe le concept de compatibilité.

†La compatibilité : l’approche de l’élément Humain de la complémentarité
L’absence de la rigidité est nécessaire pour un bon travail d’équipe. Sauf que la capacité d’un salarié à travailler avec les autres, quelque soit son statut au sein de l’organisation, dépend dans une large mesure de leur compatibilité et complémentarité. En d’autres termes, l’aptitude de nos personnalités ou de nos styles à nous valoriser et nous soutenir réciproquement.

À ce niveau, on distingue :
• La compatibilité du climat
Toujours par rapport aux dimensions de l’Elément Humain : l’Inclusion, le Contrôle et l’Ouverture, le climat peut être différent selon le niveau élevé ou bas de chacune des dimensions précitées. En effet, si le climat présente une inclusion élevée, cela favorisera la communication, les rencontres et les interactions entre les membres du groupe pour résoudre les problèmes. Par contre, dans un climat à basse inclusion, Chacun ne peut compter que sur ses moyens pour résoudre les problèmes. Par ailleurs, l’incompatibilité dans l’inclusion survient quand tous les membres de l’équipe ne penchent pas vers le même niveau d’inclusion (élevé/bas). Les niveaux de contrôle peuvent également, en termes de préférences, être à l’origine de l’incompatibilité au sein d’équipes. Un climat à contrôle élevé correspond à une structure très hiérarchisée et autoritaire. À l’opposé, nous pouvons avoir une organisation ayant une structure démocratique caractérisée par un niveau de contrôle bas. Également, à ce niveau, l’incompatibilité peut survenir lorsqu’une partie de l’équipe préfère une structure de pouvoir clair et où tout est planifier à l’avance, alors que d’autres préfèrent une structure égalitaire. Enfin la dernière dimension qu’est l’ouverture correspond à un climat qui concerne les préférences relatives à l’expression des émotions. Dans un climat à ouverture élevée, les problèmes sont résolus entre personnes en tenant compte des émotions. Par contre, lorsque le niveau d’ouverture est bas, les sujets inhérents à la personnalité et aux relations humaines sont évités. Sur un autre registre, la compatibilité de climat peut concerner également l’environnement externe de l’équipe de travail. En effet, les incompatibilités externes se développent à partir de conflits relatifs à l’inclusion, au contrôle et à l’ouverture. S’agissant de l’inclusion, les problèmes peuvent engendrer une situation d’Intrusion/d’Isolement, selon que l’environnement extérieur à l’équipe et trop ou peu envahissant.
• La compatibilité de rôle
Il s’agit du rôle que nous jouons avec les autres lorsque nous interagissons dans le climat de travail. Il y a, cependant, deux types d’incompatibilités de rôle :
– Incompatibilité confrontante.
– Incompatibilité apathique.

Le schéma 5 reprend ces deux types d’incompatibilités de rôle. L’intérêt dont jouit l’individu au sein de l’entreprise n’est pas sans contrepartie.
Le but est d’avoir une équipe performante et dont chaque membre possède l’aptitude à travailler avec les autres membres. Cette compatibilité qui devra être vérifiée sur la base de la dynamique de l’inclusion, du contrôle et de l’ouverture au sein des rôles et climats, devra permettre d’évaluer les préférences d’un groupe d’individus et de déterminer à quel point ces derniers ont la probabilité de travailler ensemble. Ceci nous amène à parler de la performance individuelle de l’employé. À ce niveau le problème de la mesure de la performance se pose. L’amélioration de la performance passe nécessairement par sa mesure. À cet égard, plusieurs méthodes ont été mises à contribution mais se sont soldées par un échec. En effet, l’évaluation de la performance est souvent considérée comme un processus destructeur. Elle a un effet inhibiteur sur la productivité au sein de l’entreprise. Cependant, il y a moyen d’améliorer le processus d’évaluation de la performance. Le principe est le suivant :
Séparer les deux fonctions de l’évaluation de la performance – l’amélioration de la performance et l’allocation de récompenses et utiliser une procédure distincte pour chacune.

Une autre approche est proposée à ce niveau pour améliorer l’évaluation de la performance. Il s’agit de l’approche de « l’élément Humain » dont les postulats sont les suivants :
– Nous réalisons un feedback sincère entre moi l’employé et vous mon supérieur hiérarchique.
– Nous répondant à chacun indépendamment,
exprimant notre perception des objectifs et de notre niveau de satisfaction relative à notre relation.
– Nous comprenons que vous et moi sommes du même côté.
– Vous et moi abordant tous les aspects de notre relation.

†La prise de décision par la concordance
Plusieurs approches ont été utilisées pour la prise de décision organisationnelle. Il s’agit notamment de :
• L’approche autoritaire
• Le management participatif
• La règle de majorité
• La méthode du consensus

Néanmoins ces méthodes, bien qu’elles aient des avantages, ont montré leurs limites. C’est ainsi que la concordance, faisant partie intégrante de l’élément Humain a été développée. Cela revient à appliquer les principes fondamentaux de l’Elément Humain, à savoir, l’inclusion, le contrôle et l’ouverture. Pour qu’elle puisse être abordée et adoptée en tant que nouvelle méthode de prise de décision, la concordance renvoie aux thèmes suivants :
• la reconnaissance des émotions : les émotions des uns et des autres sont reconnues.
• la flexibilité : la concordance, en tant que concept, peut être étendu à toute autre méthode de prise de décision (autoritaire, management participatif,..) que le groupe décide à un moment donné de la mettre en exécution selon les circonstances.
• la taille : la concordance peut être appliquée à tout type d’organisation quelle que soit sa taille.
• la rapidité : la concordance est un processus lent lors de sa mise en œuvre. Cependant, après que les membres aient été habitués au climat d’ouverture, les décisions sont prises rapidement, de plus ceux qui sont chargés de les mettre à exécution ont participé au processus de prise de décision.
• l’empowerment : fait de permettre aux employés de participer activement par leurs suggestions et faire preuve de créativité.
• la créativité : fait d’élargir au maximum les participations de tous les membres du groupe. Les décisions de concordance prises dans ces conditions sont généralement plus créatives.
• les solutions gagnant-gagnant : au cours d’un processus de concordance tous les membres de l’équipe devraient être gagnants. Le fait de gagner prend plusieurs formes.

Lorsqu’au cours de discussions menées pour prendre une décision, je reçois de la part des autres un feedback, cela constitue pour moi un gain dans la mesure où cela me permet d’apprendre plus sur moi-même. Et même quand les membres de l’équipe n’arrivent pas à prendre une décision, ceci est considéré comme un gain pour tout le monde, étant précisé qu’une non-décision est souvent considérée comme une bonne décision, en attendant que les données nécessaires soient réunies pour que le processus de la prise de décision puisse aboutir. La concordance dans la prise de décision est acquise lorsque chaque membre du groupe est en accord avec ses attitudes, émotions et coeur. En d’autres termes, une décision est concordante lorsqu’elle répond à certains critères relatifs à l’inclusion, au contrôle et à l’ouverture.

 

Ainsi, s’agissant du critère d’inclusion, le meilleur moyen de garantir l’accomplissement de la décision sans conflits, est d’associer les personnes les plus affectées par cette décision. Il est à préciser à cet égard que tous les membres de l’équipe ne sont pas obligés de participer à la prise de décision. Cependant, ceux désormais en retrait, ne peuvent montrer leur désaccord quant à la décision prise par les autres membres actifs.
Le critère de contrôle dans la concordance signifie que chaque personne de l’équipe de prise de décision possède un contrôle égal sur le pouvoir et que chacun a un droit de veto. Dans ce contexte, le supérieur hiérarchique ne perd pas son contrôle, ce sont les autres membres de l’équipe qui sont élevés à son niveau grâce à la méthode de concordance.

Quant au critère de l’ouverture pour la concordance, celui-ci exige de chacun d’être ouvert et sincère. (Schema 6)
Il est évident, aujourd’hui, qu’au sein des organisations, le tout technologique a montré ses limites, cédant ainsi la place à l’Humain qui, dorénavant, devrait être mis au coeur de la performance. En effet, il s’agit de mettre à profit tous les outils énoncés dans le livre, objet de cette synthèse, à des fins de développement personnel et de dynamique des équipes. Le but étant de favoriser l’affirmation de soi des leaders et les compatibilités au sein des équipes.

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